Vertragen om te versnellen

Een herkenbare ervaring voor velen denk ik, het leren remmen tijdens je eerste rijlessen. Je zit gespannen in de auto, je voelt de ogen van de instructeur op je branden. Die vraagt je flink vaart te maken. Je ondervindt voor het eerst de snelheid van de auto. Klamme handjes, de kilometerteller geeft veel minder aan dan het lijkt.

Afbeeldingsresultaat voor autorijden paniek

Als je op snelheid bent, zijn er twee ‘beginnersfouten’ die je maakt voor je er erg in hebt:

1. Je drukt je voet al te hard op het pedaal, schiet vooruit in je stoel en je riem zorgt ervoor dat de voorruit niet te dichtbij komt.
2. Je duwt zachtjes het rempedaal in en mindert nauwelijks vaart, de instructeur grijpt met een nette variant van fout 1. Remmen is echt nodig, want als goede oefening laat die je naar een punt rijden waarvoor je echt moet stoppen.

Later leer je de kunst van het geleidelijk remmen, op de motor remmen en pompend remmen in geval van nood. Als dat eenmaal routine is kan je nog moeilijk voorstellen dat het zo moeilijk was om te leren. Tegelijk lukt goed remmen vrijwel niemand de eerste keer, natuurtalenten daargelaten.

Met De Veranderversneller in de hand bij een leerprogramma voel ik me in zekere zin rij- instructeur. Als ik groepen begeleid maak ik graag snel meters, maar liever op techniek dan met snelheid. In dit geval betekent dat ik voor deelnemers benadruk hoe belangrijk het is om echt te gaan remmen. Tegelijk geef ik ook ruimte om te wennen aan het minderen van snelheid, zodat we niet direct stilstaan. We oefenen met een veranderwerkelijkheid die weerbarstig is en soms snel op je afkomt. In die werkelijkheid is de stress vaak hoog en het handelingsrepertoire beperkt. Je kiest al snel voor wat altijd heeft gewerkt: volle vaart vooruit en doorzetten. En dat is nou net een risico om de gewenste verandering goed vorm te geven.

De Veranderversneller en het gebruik ervan gaan voor mij juist vooral over vertragen. Versnellen maakt in dit geval juist de horizon smaller, met blikvernauwing als gevolg. Vertragen is hier de kunst, zodat je goed kunt zien wat er werkelijk gebeurt. En ook dat is niet eenvoudig. Bij te snel remmen komt de voorruit snel dichterbij en bij te langzaam rennen het verkeer.  In beide gevallen ben je zo sterk gericht op het remmen dat je er überhaupt niet aan denkt om je omgeving goed te scannen. Waar kwam je vandaan? Waar ga je heen? Wat kan er in deze situatie precies gebeuren? Hoe kun je daar het best op anticiperen? De Veranderversneller kan je hier goed bij helpen. Als trainer en facilitator van managers en staf binnen de gemeente Amsterdam heb ik veel te maken met professionals wiens werkcontext vraagt om daadkracht en snelheid van handelen.

Teamleider Jack worstelt bijvoorbeeld met de druk die er op zijn afdeling ligt vanuit de politiek en ambtelijke organisatie. De dienstverlening van het team moet sneller, doelmatiger, efficiënter en beter, maar het liefst ook nu. Jack vertrouwt me toe dat het al lastig is om alle balletjes hoog te houden en zijn team gewoon het ‘normale’ werk te laten doen. Dat goed te laten verlopen is al een hele opgave. Laat staan dat hij ruimte weet te maken voor ambitieuze nieuwe ideeën zoals een lerende organisatie, procesgericht werken en verhogen van flexibiliteit. Hij ziet de productie en vernieuwing als twee gescheiden werelden. Na de reorganisatie is iedereen nog op zoek naar zijn plek, dossiers op orde aan het maken, aan het wennen aan de nieuwe mores. In deze eerste veranderwerkelijkheid moet de basis op orde komen. Dit proces gaat nog wel even kan duren en Jack is zoekend naar hoe hij dat vormgeeft.

In de tweede veranderwerkelijkheid gaat het om een nieuwe ambitie. Als gevolg van een breed uitgemeten fout binnen het werk van een andere teamleider is er grote politieke en ambtelijke aandacht ontstaan voor de werkzaamheden van zijn team. Zijn leidinggevende benadrukt dat het echt efficiënter, flexibeler en sneller moet. Er mogen geen fouten gemaakt worden, er moet snel geleerd worden van deze fout. Er staat al een evaluatie klaar waarin hij ook verwacht wordt een bijdrage te leveren. En een veranderaanpak wordt al geformuleerd en ook binnen zijn team uitgerold. De teamleider voelt zich verdrongen tussen twee veranderwerkelijkheden die elkaar lijken te bijten.

Met de vertragende vragen uit De Veranderversneller help ik de teamleider even rust te creëren en op zoek te gaan naar de echte antwoorden. Waar gaat het precies over? Welke vragen kunnen we al beantwoorden? Zijn de twee werkelijkheden verenigbaar? En wat hebben we nodig om verder te komen? Jack krijgt zijn verhaal op orde en kan gerichter aan de slag met de opgave voor zijn team. Hij weet ook wat hij met zijn leidinggevende en collega teamleider heeft uit te zoeken. Er volgen lastige, maar ook waardevolle gesprekken. Na enkele maanden heeft hij samen met zijn collega’s een flinke stap vooruit gezet. De gestructureerde aanpak zorgt voor een helder, gedragen plan. Jack heeft een duidelijk beeld van wat wel en niet kan en in welk tempo.

De vijf ogenschijnlijk simpele verandervragen geven een goed handvat voor leidinggevenden en adviseurs om een verandering vorm te geven. Of je nu naar meer ondernemerschap in je organisatie wilt, werkt aan een flexibelere organisatie, zoekt naar meer zelfsturing of naar verhoging van de klanttevredenheid. Maar vergis je niet, een antwoord met voldoende scherpte vraagt puzzelwerk dat je niet kunt overslaan. Doe dat ook samen met anderen, zodat je ontdekt waar het nu precies zit, waarvoor je het precies doet, wie er mee moeten doen, wat je nu echt anders wilt en hoe je dat dan gaat doen.

Ik merk in groepen dat deelnemers het lastig vinden om uit de handelingssnelheid van hun dagelijkse praktijk te komen. Als dat eenmaal lukt, doen ze prachtige ontdekkingen waarmee ze direct aan de slag kunnen. Ze vinden dan ook de energie om het proces samen met andere vorm te geven. Ik vertraag dus graag. Daardoor leer je de echte veranderwens kennen en vind je wat er nodig is om die te realiseren. Als je dat weet ben je sneller op je bestemming dan wanneer je de verkeerde kant op rijdt, een noodstop moet maken of de weg kwijtraakt. En die bestemming bereiken is waar het uiteindelijk om gaat.

 

Ingmar Kappers (0624641608)

Bureau voor Elkaar

ikappers@bureauvoorelkaar.nl

Blog: Blader Wijzer

Met enige regelmaat lees ik wat blogs en artikelen over organisatieontwikkeling en verandermanagement, voornamelijk van collega adviseurs. Soms denk ik ‘verdomd wat handig of inzichtelijk’ en sla ik dat op als bladwijzer. Laatst liep ik die bladwijzers weer eens door en was ik wat verbaasd over de lijn die ik er in ontdekte.

Hier een korte bloemlezing met wat ondertiteling:
– 80% van de veranderingen mislukt (en dus lukt 20% helemaal?)
– in veel bedrijven wil het management nog steeds verandering opdringen (is dat zo?)
– teveel control is nog steeds gemeengoed binnen veel bedrijven (is dat zo en waarom?)
– de anderen uit veranderen zijn de medewerkers, die moeten het allemaal maar ondergaan en hebben dan als het niet lukt ‘weerstand’ ( en dat is toch allemaal wel heel erg)
– er zijn duidelijk te onderscheiden kampen met de daders en slachtoffers
– alles wat vernieuwing, innovatie, een nieuwe manier van werken of netwerken ademt is per definitie goed
– de samenleving is in een moordend tempo aan het veranderen en bedrijven kunnen het amper bijbenen.
-grote organisaties kunnen niet meer mee en moeten zichzelf opnieuw uitvinden.

Vanochtend zat ik op mijn werkplek na een rustige fietstocht dit alles nog even te verwerken en me te verwonderen. Ik herinnerde me een inspirerend filmpje over het verschijnsel ‘words create worlds’. De manier waarop we praten als adviseurs en staffuncties vormt, bij het volgen van die logica, ook grotendeels de wereld die we zijn en met elkaar construeren. Kunnen we er ook anders naar kijken? Hebben we als adviseurs, veranderkundigen en interim managers ook niet een enorme professionele bias? Een behoefte om deze ‘werkelijkheid’ te benadrukken? Een sterke bias die zichzelf, met het groot aantal organisatiedeskundigen in ons land, telkens weer bevestigd. Of klopt dit niet? En is er geen bias? Ik blijf u het antwoord schuldig. Filmpje kan ik u wel bieden: (https://www.youtube.com/watch?v=Hzgzim5m7oU)

Ik verlaat mijn werkplek voor een bak koffie met een collega. Ze is net nieuw in de organisatie en ik vertel mijn verhaal, doorspekt met ‘hoe het hier gaat’ en ‘wat er echt aan de hand is’. Terwijl ik mijn verhaal vertel, voel ik meer twijfel. Zie ik het wel zo scherp of ben ik nu ook de bias aan het verkondigen van mijn organisatie? Past wellicht wat meer bescheidenheid en bovendien wat meer precisie. Want dat is wat me ontbreekt in de vele artikelen die verschijnen, precisie.

Bij terugkomst kijk ik om me heen. Ik zie een leidinggevende worstelen met het eigen maken van de verandering naast het gedaan krijgen van de resultaten die sowieso al moeten. En waar mensen werken, worden fouten gemaakt. Ook door medewerkers. Een dwingende leidinggevende die alles rucksichtlos doorduwt? Ik zie het niet, ik zie haar zo goed als mogelijk met medewerkers organiseren. Ze werkt met wat ze heeft naar eer en geweten aan de ‘goede zaak’. Wat dat dan ook is. En toch bestaat er ook wel het beeld dat het ‘mot van het management’. Zou het ook zo kunnen zijn dat de ‘slachtoffers’ ook baat hebben bij deze machtsverdeling? Ik blijf u wederom het antwoord schuldig.

Ik kijk nog eens naar mijn lijstje en streep af:

  • 80% veranderingen mislukt. Waar gaat dit over?
  • Opdringen verandering. Is het beeld wel zo eenzijdig of heeft de andere kant ook belang bij deze zienswijze?
  • Teveel control. Loslaten is goed, vertrouwen het nieuwe credo. Maar blind vertrouwen ook weer niet, als je dan naar de recente bankencrisis kijkt. Je moet toch per toch geval kijken wat je vast moet houden. Het gaat om handelingsrepertoire.
  • Weerstand bij veranderden. Wat is eigenlijk weerstand? Mensen die het er niet mee eens zijn?  En wie heeft precies welke weerstand? De slachtoffers? De veranderaars die al een plan hebben ‘afgetikt’ ?
  • Daders en slachtoffers. De vlieger van dader doet A en leidt tot B bij slachtoffers? Is dat wel waar? Is de realiteit zo eenvoudig? Echt?
  • Het nieuwe werken. Wat maakt het nieuwe zoveel beter dan het oude? Waarom moet het anders? Wat voor verandering is het precies? En is de opgave wel leidend of de hype?
  • Samenleving is aan het veranderen. Het verhaal gaat overal rond, de samenleving verandert supersnel. En wat veel gezegd wordt is blijkbaar waar. Waar verandert het snel en waar blijft het achter? En wat verandert er precies? Digitaliseren/internet/ nieuwe vormen van alles. Allemaal grote woorden. Deeleconomie? Marginaal verschijnsel als je de cijfers kent.
  • Grote organisaties kunnen niet meer. Nieuw is hip. Lees menno lantings laatste. Is net zo waar als onwaar. Geen reden om als groot bedrijf opeens alles om te gooien. Of wel?

Ik ga de komende maanden met meer precisie verzamelen, alle artikelen zijn welkom?