Leiders, lijders en leiderschap

Verhalen van weerstand

Afbeeldingsresultaat voor poten in modder

Afgelopen jaar veel ervaring opgedaan in het trainen van operationeel leidinggevenden binnen de gemeente Amsterdam genaamd Veranderkracht voor operationeel leidinggevenden. Ook was ik actief bij de jaargroepen van leidinggevenden ( leiderschapstraject) van Gemeenste Amsterdam; Leiderschap in Verandering. Bijzondere collega’s die met veel enthousiasme, plezier en kundigheid in een complex veld van partners in- en extern proberen veranderingen vorm te geven. En dat blijkt bepaald geen sinecure.

Er viel mij iets op in de verhalen die zij vertelden en de gesprekken die ontstonden. Vaak ervoeren zij weerstand en gedoe. In het team, tussen het team en zichzelf en met andere afdelingen. Ook viel het gevoel van ongelooflijk veel moeten op en een onbehagen van tijdsdruk.  Een leidinggevende vertelde het verhaal van een disfunctionerende en cynische collega die eigenlijk op elke verandering tegen was. We noemen hem voor het gemak even Otto.

“Weerstand”

Otto had het allemaal al eens meegemaakt, deze verandering en de 10 hiervoor. Het werd toch binnen een paar jaar weer teruggedraaid en hij begreep ook niet zo goed waarom het nu toch anders moest.  Bovendien zat Otto al vol genoeg met werk, de verandering kwam er dan ook nog eens bij. En hoe de leidinggevende sturing gaf aan de verandering, daar geloofde hij helemaal niet in.

Otto had deze kritiek niet richting de leidinggevende geuit, maar via via had de leidinggevende er toch van gehoord. Ook een collega leidinggevende en een P&O-er ondersteunden dit beeld. Wat te doen met deze informatie? De leidinggevende had zelf regelmatig gesprekken met Otto, maar in die gesprekken was de man niets dan meewerkend. Hij dacht kritisch mee en had vaak zelfs nog aanvullingen op bestaande plannen. De leidinggevende voelde wel een knoop in de maag als hij met Otto sprak, maar inhoudelijk was het eigenlijk een hele fijne medewerker.  De leidinggevende zag eigenlijk een voortrekkersrol voor Otto. Toch waren de signalen anders. Wat was hier aan de hand?

Op zoek naar verlangen

Tijdens de trainingsdag keken we dieper naar de weerstand en ontwarden we de knoop in de maag van de leidinggevende. Vanuit daar verkenden wij het dieper liggende verlangen van Otto. Wat wilde hij wel en wat was het gedrag dat dit ondersteunde? Wat liet hij misschien niet zien wat wel de verandering kracht bij kon zetten. De oefening ging wat moeizaam, maar gaf helderheid: Otto wilde zichtbaar zijn, een voorname rol in de verandering spelen, zijn kennis/kunde over veranderen inzetten.

Ongeveer een maand na de trainingsdag kreeg ik een belletje van de leidinggevende. Hij was verbaasd door wat er gebeurd was. Hij had heel open met Otto gesproken over de verandering en hoe hij er tegenaan keek. Otto had de openheid gevoeld en zijn twijfels geuit. Samen kwamen ze er uiteindelijk op dat Otto een mooie rol als projecttrekker kon nemen, zodat hij niet de fouten herhaalde van de voorgaande veranderingen. Otto kwam inmiddels zelf bij hem binnen om te sparren.

Een prachtig resultaat voor de leidinggevende natuurlijk. Maar voor mij als professional wel iets om op te kauwen. Wat was nou precies de interventie die geslaagd was? Enkel de reframing naar het verlangen van Otto? Of schuilt hier meer onder de oppervlakte?  Wie was hier nu precies de leider? En wat is leiderschap en bij wie hoort het? Wat gebeurde boven water en wat eronder?

Leiderschap in de casus van Otto

Leiderschap in de context van een team wordt vaak bij de leidinggevende neergelegd. Veelal wordt leiderschap direct gekoppeld aan het aansturen van mensen, binnen menig bedrijf kom je dan ook een ‘leiderschapstraject’ tegen. Vaak een traject waarin leidinggevenden plaats nemen, vaak nog gesorteerd in operationeel, tactisch en strategische top. In een zeldzaam geval zie je nog leeroplossingen die iets dichter bij het werk liggen, leiders met hun team. ‘Leider’ betekent hier vrijwel 1 op 1 leidinggevende.  Boven water is voor iedereen duidelijk, de leidinggevende hebben de leidende, bepalende rollen.

Als we leiderschap los kunnen zien van de leidinggevende taak en meer zien als een rol in een team, die ook bij een medewerker kan liggen. Dan kunnen we ook onder water kijken. Onder water gebeurt er in zijn team iets vreemds in de dynamiek van het groepsproces. Medewerkers reageren sterk op de leidinggevende omdat ze wel willen veranderen, maar niet veranderd willen worden. Slimme, ervaren medewerkers doen dit nooit (te) direct. Bovendien zijn ze ook geneigd de houding aan te nemen ‘jij wilde deze verandering, dan ga je het ook maar doen’. Ook is er de nodige frustratie omdat zij onvoldoende in het proces meegenomen zijn of er geen ruimte is voor een leidende rol. Die is impliciet toebedeeld aan de leidinggevende. Medewerkers voelen Lijderschap.

Voor de leidinggevende is het ook ongemakkelijk. Hij of zij moet de verandering trekken en voelt zich enorm verantwoordelijk om dit voor elkaar te krijgen. En terecht ook, want die verantwoordelijkheid ligt er ook, maar niet per se het eigenaarschap. En deze leidinggevende wil nu juist eigenaarschap kweken bij de medewerkers voor de verandering, maar hoe doe je dat? Als je elke interactie steeds weer die gorilla op de schouder krijgt.

De casus laat mooi zien hoe je dat kunt doen, door aandacht te hebben voor de behoeften en verlangens van jouw teamleden en door leiderschap als rol in een team te zien. Hoe maak jij morgen van jouw lijders leiders?

 

 

 

Eén antwoord op “Leiders, lijders en leiderschap”

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *