Bewegen naar nieuwe vormen van organiseren

Hoe beweeg je binnen een bestaande organisatie naar opgavegericht werken en hoe ziet dat eruit? Met veel plezier en trots mocht ik in een workshop toelichten hoe ik dat begeleid bij de Meetup Opgavegericht werken, georganiseerd door het Rijk.
Ben je hier ook mee bezig of heb je interesse in opgavegericht werken?
In dit filmpjes vertel ik in vogelvlucht over de aanpak die ik begeleid, geef ik wat korte tips en vertel ik hoe dat er concreet uitziet.  Veel kijkplezier! Reacties zijn van harte welkom!

Leren in verandering en vernieuwing

‘Een dag niet geleerd, een dag niet geleefd’. Een zin waarmee ik probeer verandering en vernieuwing in organisatie probeer vorm te geven. En daar hoort voor mij ook het teruggeven van wat je zelf geleerd hebt bij. Soms in een blog of artikel, maar soms in de vorm van een trainingen/workshops.
Zo wordt het, toch af en toe best pittige, vak van veranderaar leuker en de worstelingen en rakelingen menselijker. Leren is nog niet zo makkelijk. En veranderen en vernieuwen ook niet.  Zo gaf ik gister de eerste dag van de driedaagse maatwerktraining Verandermanagement voor een team met een pittige veranderopdracht. 
Energieke training met een goed resultaat. Mooie voorlopige antwoorden en spannende en uitdagende nieuwe vragen geven weer energie om de volgende stap te zetten in de beoogde verandering. Een mooi startschot voor de volgende sessie.
Ook mocht ik op 21 oktober bij de sessie Opgavegericht Werken bij de Rijksoverheid ( als onderdeel van het traject Nooit meer reorganiseren) iets delen over de aanpak die ik bij Gemeente Amsterdam begeleid bij directie Afval &Grondstoffen. Mooi om daar de aanpak en de worstelingen te delen en ook verrijkt weer naar huis te gaan met scherpe vragen. Dat scherpt ook de aanpak weer! Onderdeel van de dag was ook een interview. Die volgt zo snel mogelijk!

Samenwerkingsverbanden

Als gids in verandering en vernieuwing zijn de begrippen zelfstandigheid, onafhankelijkheid en professionaliteit heel belangrijk voor me.  Zo kun je goed adviseren. Maar samenwerken met andere professionals binnen en buiten organisaties waarvoor ik werk, is net zo belangrijk.

En hoe gaaf is het dan als je gelijkgestemden vindt die dit ook zo zien. Dat geeft energie en 1 +1 is natuurlijk veel meer als 3.

De oogst de afgelopen tijd:

– een mooie tweedaagse met een waterschap in het oosten van het land dat organisch wil veranderen en de samenwerking met een andere gids in verandering

– een reeks mooie gesprekken in de opbouw van een platform voor gemeenten die durven bewegen ( https://lnkd.in/grgyYDW )

– verkennende gesprekken rondom het creeren van een werkgemeenschap voor rijnlands organiseren

– meedenken over de toekomst van het vak van veranderkunde/management met een aantal ervaren adviseurs

 

Afbeeldingsresultaat voor samen

 

Publicatie artikel in De binnenkant van nieuw organiseren

Het is dan eindelijk zover! Het boekje is uit: de binnenkant van nieuw organiseren. Een mooi boekje over de binnenkant van de organisaties. Voorbij de mooie beelden van hoe het anders kan en op zoek naar hoe je dat ook waarmaakt in jouw organisatie.  Het resultaat is een artikel over aarzelingen, overwegingen en professionele keuzes in complexe opgaven dat ik met enige trots presenteer.

Afbeeldingsresultaat voor de binnenkant van nieuw organiseren

De publicatie is te vinden voor een klein prijsje: https://www.managementboek.nl/boek/9789492528261/de-binnenkant-van-nieuw-organiseren-jan-smit

Een interview van mij ( ook te vinden in het boekje) is te vinden op http://broosz.nl/meer-zandbank-minder-tekentafel/

 

De binnenkant van nieuw organiseren en meer

Zo heet de nieuwe publicatie van Broosz (http://www.broosz.nl).  Het is de opvolger van het in 2014 verschenen ‘Pionieren naar Nieuw Organiseren’. In de nieuwe versie kijken alle deelnemers, meer naar de binnenkant van nieuw organiseren. We zijn het pionieren voorbij, maar hoe kun je de beweging in de context waarin je werkt ook werkend krijgen? En waar loop je dan tegenaan. Daarin onder meer bijdragen van Youké, ING, Nationale Politie, HAN, Opella etc.

Het wordt iets bijzonders en verschijnt voor de zomer. Ik heb er een interview en artikel in geplaatst over een mooie klus die ik in opdracht van de Gemeente Amsterdam uitvoer. Het artikel laat zien hoe je beweging naar nieuw organiseren vorm kunt geven en welke overwegingen daarbij een rol spelen. Ook geeft het een aantal tips voor activistische doeners in andere organisaties.

Meer

Dit jaar begint ook het schrijfproces aan de vastlegging van een inmiddels beproefde aanpak die meer eigenaarschap in organisaties ondersteunt.  Dit wordt een coproductie. Het idee is om zowel een theoretisch artikel als een praktische vertaling/werkboek uit te werken. Ik hoop daar snel meer informatie over te hebben.

 

 

Empatheia- de kracht van serious gaming

Het is een zwoele voorjaarsdag.  Een mooie dag voor een fietstocht naar ’t Sieraad, een sfeervolle locatie in Amsterdam-West. Het is zo’n dag dat je je ogen niet van de omgeving af kunt houden, de zon maakt soms alles mooier. De terrassen zitten vol, de schittering van de zon op de grachten en het geluid van enthousiasme en plezier dat door de stad gonst. Ik neem me voor om na de sessie die ik zou begeleiden nog even op het terras te gaan zitten met wat collega’s. Ik zie dat gelijk voor me  en kan het koude biertje en de warmte van de zon al bijna voelen.

Na het passeren van een overvolle tram, zet ik mijn zwarte fiets voor ’t Sieraad en haal mijn werkmateriaal uit mijn bak. Een flinke stapel. Wat onwennig kijk ik bij binnenkomst rond naar een aanspreekpunt, die ik gelukkig snel heb gevonden. Een in bonte kleuren gerokte dame leidt me rond en brengt me naar de ruimte waar ik later een serious game zal begeleiden. Ze lijkt niet goed op de hoogte van wat de game precies zal brengen en merk bij mezelf ook een aarzeling ; ‘euhm serious game om te kijken naar de nieuwe rol van communicatie in verandering’.

De opgave

Ik ben op het congres dat gaat over opgave van het vakgebied Communicatie binnen de gemeente. En die opgave is fors. Van reactief naar proactief de burger benaderen. Van zelf doen naar de organisatie communicerend maken en meer een expertmatige adviserende rol. Een groep met communicatieadviseurs sluit bij mij aan. We spelen de game ‘communiceren binnen gebiedsgericht werken’. Een game die voortbouwt op het idee van overheidsparticipatie in de wijk, waarin burgers een steeds grotere rol spelen in het vinden en uitvoeren van de oplossingen die nodig zijn.

Het spel begint…

Ik zet mijn laptop en kaarten klaar. We gaan beginnen. Na een korte introductie van de game  gaan we van start met een plein dat flink in de publiciteit is en waar veel problemen lijken te spelen. ‘Het is net echt zo’n game’ zegt een jonge, rossige dame die de rol van projectleider herinrichting plein krijgt. Ook de andere rollen verdeel ik in de groep en zet de maquette van het plein op tafel en geef de stadsdeelsecretaris de kaart om het buurtgesprek te openen. Er moet echt iets gebeuren aan dit plein in Amsterdam, waar meerdere problemen samen lijken te komen.

Vanaf moment één zit iedereen in zijn rol. De meningen vliegen direct vanaf de start over en weer over wat er met het plein moet gebeuren. De programmamanager van de gemeente leidt de buurtbijeenkomst in en start met een inventarisatie wat er nu precies aan de hand is. Hij moet uiteindelijk komen tot een analyse van wat er echt aan de hand is. En wellicht eerste acties. Het is iedereen duidelijk dat het niet goed gaat en er verandering noodzakelijk is. Maar wat is nu precies de hoofdoorzaak? Gaat het nu om jeugdproblematiek of over openbare ruimte? Nou, dan toch in elk geval is de leegstand van het gebouw midden op het plein het probleem, aldus Annet. Wijkagent Bob ruziet openlijk met de beheerder openbare ruimte van de gemeente. Waarom is er al jaren vrijwel niets gebeurd aan de bestrating en verlichting van de straat? De aanwezige burgers kijken gelaten toe, maar roeren zich ook al snel in de discussie. Annemijn, moeder van twee, verzucht dat Fleur en Roos nog amper buiten spelen. Het is gewoon gevaarlijk met al dat gespuis wat rondhangt en dealt.

Zoveel mensen, zoveel perspectieven, zoveel oplossingen

De eigenaar van de lokale supermarkt herkent de problematiek niet. Zij heeft geen last van het ‘gespuis’. Prima jongens. Kan dat leegstaande gebouw, een oude uitgeverij, niet gebruikt kan worden als hangplek? Henk geeft namens de gemeente aan dat het gebouw een bedrijfsbestemming heeft en niet zomaar voor andere doeleinden gebruikt kan worden. Patricia geeft een oscarwaardige performance van Zafida, één van de hangjongeren. Ze swiped wat op haar Iphone en kijkt ongeïnteresseerd weg van het gesprek dat zich ontvouwd. Niemand lijkt haar echt te vragen wat haar behoefte is. In het inventarisatierondje wordt ze onderbroken door Annet, ze heeft gewoon een hangplek nodig. Ze wordt daarna meermaals aangesproken door de organisator van de buurtbijeenkomst, de programmamanager van de Gemeente. Of ze wel mee wil doen. Ze lijkt niet onder de indruk.

Begeleiding en reflectie

Ik stook als gamebegeleider het vuurtje nog wat op en deel een interventiekaart met er zijn alarmerende cijfers bekend geworden over het drugsgebruik van jongeren die op het plein hangen. Ik geef politieagent Rob de interventiekaart en zie het gesprek veranderen. Annemijn doet ook een duit in het zakje: zie je wel. De blikken gaan naar Zafida. ‘Nee, het gaat niet over jou verder’ verzucht Annemijn in een poging het ongemak te verlichten.

Ik druk op de toets van mijn Ipad en een gong-geluid schalt door de ruimte. Het is tijd voor reflectie over het spelverloop.  Ik kijk rond en zie mensen nog vol in het spel zitten. Ik merk dat ook bij mezelf. Ik herken in Rob de politieagent die ook maar probeert met de beperkte bezoeken die hij in de wijk kan doen, zoveel mogelijk probeert te doen.  Ik voel ook de onmacht en het ongenoegen van Zafida voor wie wordt gedacht, over wie wordt gedacht, maar die weinig wordt gevraagd. En bij allen de goede wil om de situatie op het plein te verbeteren.

Als begeleider zie ik elke keer weer het gemak waarmee de deelnemers hun ‘rol’ pakken en invullen.  We kunnen ons blijkbaar goed inleven hoe het is om in een andere rol te zitten. En we ‘horen’ voor het eerst de perspectieven van een ander en doen ervaring ermee op.  In de reflectie krijg ik ook veel energie van de bevlogenheid waarmee we gezamenlijk het proces bespreken. Zo gaat het dus echt. Ik voel ook het ongemak: hoe maken we dit werkbaar? Hoe doe je dit nu met aandacht? Waar gaat deze game echt over? En dan komt het tot me, het versterkt inlevingsvermogen.

Inlevingsvermogen

Er is veel onderzoek naar inlevingsvermogen gedaan. Dat brengt altijd plussen en minnen. Ik start met de minnen. Een opvallende conclusie uit dit onderzoek is dat mensen die veel hebben meegemaakt ( in organisaties), gek genoeg minder inlevingsvermogen lijken te hebben. Het is letterlijk voor de hersenen dan moeilijker om nog nieuwe perspectieven toe te laten. Het gaat onze hersenen makkelijker af om enkel nog open te staan voor bevestiging van het eigen perspectief of gelijk. Onder stress groeit deze impuls. Een belangrijke notie om je van bewust te zijn als je werkt met professionals die dit werk al vele jaren doen en onder druk komen te staan.  Dan de plus. Voor het overgrote deel van de mensen valt inlevingsvermogen ‘aan te leren’. Door veelvuldig te oefenen met je inleven in anderen maak je letterlijk verbindingen in je brein (weer) actief. Waardoor het volgende keer net iets makkelijker gaat. Ik ben ervan overtuigd dat veelvuldig oefenen met (veilige) spelsimulaties rondom complexe opgaven die verbindingen (weer) kunnen versterken. Nog sterker, ik zie het in de praktijk.

Workshop Game de Gamer

Ik laat graag de kracht van serious gaming zien. De workshop richt zich op het bewust worden van de consequenties van anders organiseren en het zetten van de eerste stap? Wat betekent dat voor mij als leidinggevende, medewerker of professional uit een staffunctie?

De workshop richt zich op HRD-professional, learning professional, interventiekundige, organisatieadviseur of leidinggevende die een rol hebben bij het oplossen van complexe vraagstukken.

Geïnteresseerd? Meld je aan via ikappers@bureauvoorelkaar.nl  of bel via 06 2464 1608

Leiders, lijders en leiderschap

Verhalen van weerstand

Afbeeldingsresultaat voor poten in modder

Afgelopen jaar veel ervaring opgedaan in het trainen van operationeel leidinggevenden binnen de gemeente Amsterdam genaamd Veranderkracht voor operationeel leidinggevenden. Ook was ik actief bij de jaargroepen van leidinggevenden ( leiderschapstraject) van Gemeenste Amsterdam; Leiderschap in Verandering. Bijzondere collega’s die met veel enthousiasme, plezier en kundigheid in een complex veld van partners in- en extern proberen veranderingen vorm te geven. En dat blijkt bepaald geen sinecure.

Er viel mij iets op in de verhalen die zij vertelden en de gesprekken die ontstonden. Vaak ervoeren zij weerstand en gedoe. In het team, tussen het team en zichzelf en met andere afdelingen. Ook viel het gevoel van ongelooflijk veel moeten op en een onbehagen van tijdsdruk.  Een leidinggevende vertelde het verhaal van een disfunctionerende en cynische collega die eigenlijk op elke verandering tegen was. We noemen hem voor het gemak even Otto.

“Weerstand”

Otto had het allemaal al eens meegemaakt, deze verandering en de 10 hiervoor. Het werd toch binnen een paar jaar weer teruggedraaid en hij begreep ook niet zo goed waarom het nu toch anders moest.  Bovendien zat Otto al vol genoeg met werk, de verandering kwam er dan ook nog eens bij. En hoe de leidinggevende sturing gaf aan de verandering, daar geloofde hij helemaal niet in.

Otto had deze kritiek niet richting de leidinggevende geuit, maar via via had de leidinggevende er toch van gehoord. Ook een collega leidinggevende en een P&O-er ondersteunden dit beeld. Wat te doen met deze informatie? De leidinggevende had zelf regelmatig gesprekken met Otto, maar in die gesprekken was de man niets dan meewerkend. Hij dacht kritisch mee en had vaak zelfs nog aanvullingen op bestaande plannen. De leidinggevende voelde wel een knoop in de maag als hij met Otto sprak, maar inhoudelijk was het eigenlijk een hele fijne medewerker.  De leidinggevende zag eigenlijk een voortrekkersrol voor Otto. Toch waren de signalen anders. Wat was hier aan de hand?

Op zoek naar verlangen

Tijdens de trainingsdag keken we dieper naar de weerstand en ontwarden we de knoop in de maag van de leidinggevende. Vanuit daar verkenden wij het dieper liggende verlangen van Otto. Wat wilde hij wel en wat was het gedrag dat dit ondersteunde? Wat liet hij misschien niet zien wat wel de verandering kracht bij kon zetten. De oefening ging wat moeizaam, maar gaf helderheid: Otto wilde zichtbaar zijn, een voorname rol in de verandering spelen, zijn kennis/kunde over veranderen inzetten.

Ongeveer een maand na de trainingsdag kreeg ik een belletje van de leidinggevende. Hij was verbaasd door wat er gebeurd was. Hij had heel open met Otto gesproken over de verandering en hoe hij er tegenaan keek. Otto had de openheid gevoeld en zijn twijfels geuit. Samen kwamen ze er uiteindelijk op dat Otto een mooie rol als projecttrekker kon nemen, zodat hij niet de fouten herhaalde van de voorgaande veranderingen. Otto kwam inmiddels zelf bij hem binnen om te sparren.

Een prachtig resultaat voor de leidinggevende natuurlijk. Maar voor mij als professional wel iets om op te kauwen. Wat was nou precies de interventie die geslaagd was? Enkel de reframing naar het verlangen van Otto? Of schuilt hier meer onder de oppervlakte?  Wie was hier nu precies de leider? En wat is leiderschap en bij wie hoort het? Wat gebeurde boven water en wat eronder?

Leiderschap in de casus van Otto

Leiderschap in de context van een team wordt vaak bij de leidinggevende neergelegd. Veelal wordt leiderschap direct gekoppeld aan het aansturen van mensen, binnen menig bedrijf kom je dan ook een ‘leiderschapstraject’ tegen. Vaak een traject waarin leidinggevenden plaats nemen, vaak nog gesorteerd in operationeel, tactisch en strategische top. In een zeldzaam geval zie je nog leeroplossingen die iets dichter bij het werk liggen, leiders met hun team. ‘Leider’ betekent hier vrijwel 1 op 1 leidinggevende.  Boven water is voor iedereen duidelijk, de leidinggevende hebben de leidende, bepalende rollen.

Als we leiderschap los kunnen zien van de leidinggevende taak en meer zien als een rol in een team, die ook bij een medewerker kan liggen. Dan kunnen we ook onder water kijken. Onder water gebeurt er in zijn team iets vreemds in de dynamiek van het groepsproces. Medewerkers reageren sterk op de leidinggevende omdat ze wel willen veranderen, maar niet veranderd willen worden. Slimme, ervaren medewerkers doen dit nooit (te) direct. Bovendien zijn ze ook geneigd de houding aan te nemen ‘jij wilde deze verandering, dan ga je het ook maar doen’. Ook is er de nodige frustratie omdat zij onvoldoende in het proces meegenomen zijn of er geen ruimte is voor een leidende rol. Die is impliciet toebedeeld aan de leidinggevende. Medewerkers voelen Lijderschap.

Voor de leidinggevende is het ook ongemakkelijk. Hij of zij moet de verandering trekken en voelt zich enorm verantwoordelijk om dit voor elkaar te krijgen. En terecht ook, want die verantwoordelijkheid ligt er ook, maar niet per se het eigenaarschap. En deze leidinggevende wil nu juist eigenaarschap kweken bij de medewerkers voor de verandering, maar hoe doe je dat? Als je elke interactie steeds weer die gorilla op de schouder krijgt.

De casus laat mooi zien hoe je dat kunt doen, door aandacht te hebben voor de behoeften en verlangens van jouw teamleden en door leiderschap als rol in een team te zien. Hoe maak jij morgen van jouw lijders leiders?

 

 

 

Vertragen om te versnellen

Een herkenbare ervaring voor velen denk ik, het leren remmen tijdens je eerste rijlessen. Je zit gespannen in de auto, je voelt de ogen van de instructeur op je branden. Die vraagt je flink vaart te maken. Je ondervindt voor het eerst de snelheid van de auto. Klamme handjes, de kilometerteller geeft veel minder aan dan het lijkt.

Afbeeldingsresultaat voor autorijden paniek

Als je op snelheid bent, zijn er twee ‘beginnersfouten’ die je maakt voor je er erg in hebt:

1. Je drukt je voet al te hard op het pedaal, schiet vooruit in je stoel en je riem zorgt ervoor dat de voorruit niet te dichtbij komt.
2. Je duwt zachtjes het rempedaal in en mindert nauwelijks vaart, de instructeur grijpt met een nette variant van fout 1. Remmen is echt nodig, want als goede oefening laat die je naar een punt rijden waarvoor je echt moet stoppen.

Later leer je de kunst van het geleidelijk remmen, op de motor remmen en pompend remmen in geval van nood. Als dat eenmaal routine is kan je nog moeilijk voorstellen dat het zo moeilijk was om te leren. Tegelijk lukt goed remmen vrijwel niemand de eerste keer, natuurtalenten daargelaten.

Met De Veranderversneller in de hand bij een leerprogramma voel ik me in zekere zin rij- instructeur. Als ik groepen begeleid maak ik graag snel meters, maar liever op techniek dan met snelheid. In dit geval betekent dat ik voor deelnemers benadruk hoe belangrijk het is om echt te gaan remmen. Tegelijk geef ik ook ruimte om te wennen aan het minderen van snelheid, zodat we niet direct stilstaan. We oefenen met een veranderwerkelijkheid die weerbarstig is en soms snel op je afkomt. In die werkelijkheid is de stress vaak hoog en het handelingsrepertoire beperkt. Je kiest al snel voor wat altijd heeft gewerkt: volle vaart vooruit en doorzetten. En dat is nou net een risico om de gewenste verandering goed vorm te geven.

De Veranderversneller en het gebruik ervan gaan voor mij juist vooral over vertragen. Versnellen maakt in dit geval juist de horizon smaller, met blikvernauwing als gevolg. Vertragen is hier de kunst, zodat je goed kunt zien wat er werkelijk gebeurt. En ook dat is niet eenvoudig. Bij te snel remmen komt de voorruit snel dichterbij en bij te langzaam rennen het verkeer.  In beide gevallen ben je zo sterk gericht op het remmen dat je er überhaupt niet aan denkt om je omgeving goed te scannen. Waar kwam je vandaan? Waar ga je heen? Wat kan er in deze situatie precies gebeuren? Hoe kun je daar het best op anticiperen? De Veranderversneller kan je hier goed bij helpen. Als trainer en facilitator van managers en staf binnen de gemeente Amsterdam heb ik veel te maken met professionals wiens werkcontext vraagt om daadkracht en snelheid van handelen.

Teamleider Jack worstelt bijvoorbeeld met de druk die er op zijn afdeling ligt vanuit de politiek en ambtelijke organisatie. De dienstverlening van het team moet sneller, doelmatiger, efficiënter en beter, maar het liefst ook nu. Jack vertrouwt me toe dat het al lastig is om alle balletjes hoog te houden en zijn team gewoon het ‘normale’ werk te laten doen. Dat goed te laten verlopen is al een hele opgave. Laat staan dat hij ruimte weet te maken voor ambitieuze nieuwe ideeën zoals een lerende organisatie, procesgericht werken en verhogen van flexibiliteit. Hij ziet de productie en vernieuwing als twee gescheiden werelden. Na de reorganisatie is iedereen nog op zoek naar zijn plek, dossiers op orde aan het maken, aan het wennen aan de nieuwe mores. In deze eerste veranderwerkelijkheid moet de basis op orde komen. Dit proces gaat nog wel even kan duren en Jack is zoekend naar hoe hij dat vormgeeft.

In de tweede veranderwerkelijkheid gaat het om een nieuwe ambitie. Als gevolg van een breed uitgemeten fout binnen het werk van een andere teamleider is er grote politieke en ambtelijke aandacht ontstaan voor de werkzaamheden van zijn team. Zijn leidinggevende benadrukt dat het echt efficiënter, flexibeler en sneller moet. Er mogen geen fouten gemaakt worden, er moet snel geleerd worden van deze fout. Er staat al een evaluatie klaar waarin hij ook verwacht wordt een bijdrage te leveren. En een veranderaanpak wordt al geformuleerd en ook binnen zijn team uitgerold. De teamleider voelt zich verdrongen tussen twee veranderwerkelijkheden die elkaar lijken te bijten.

Met de vertragende vragen uit De Veranderversneller help ik de teamleider even rust te creëren en op zoek te gaan naar de echte antwoorden. Waar gaat het precies over? Welke vragen kunnen we al beantwoorden? Zijn de twee werkelijkheden verenigbaar? En wat hebben we nodig om verder te komen? Jack krijgt zijn verhaal op orde en kan gerichter aan de slag met de opgave voor zijn team. Hij weet ook wat hij met zijn leidinggevende en collega teamleider heeft uit te zoeken. Er volgen lastige, maar ook waardevolle gesprekken. Na enkele maanden heeft hij samen met zijn collega’s een flinke stap vooruit gezet. De gestructureerde aanpak zorgt voor een helder, gedragen plan. Jack heeft een duidelijk beeld van wat wel en niet kan en in welk tempo.

De vijf ogenschijnlijk simpele verandervragen geven een goed handvat voor leidinggevenden en adviseurs om een verandering vorm te geven. Of je nu naar meer ondernemerschap in je organisatie wilt, werkt aan een flexibelere organisatie, zoekt naar meer zelfsturing of naar verhoging van de klanttevredenheid. Maar vergis je niet, een antwoord met voldoende scherpte vraagt puzzelwerk dat je niet kunt overslaan. Doe dat ook samen met anderen, zodat je ontdekt waar het nu precies zit, waarvoor je het precies doet, wie er mee moeten doen, wat je nu echt anders wilt en hoe je dat dan gaat doen.

Ik merk in groepen dat deelnemers het lastig vinden om uit de handelingssnelheid van hun dagelijkse praktijk te komen. Als dat eenmaal lukt, doen ze prachtige ontdekkingen waarmee ze direct aan de slag kunnen. Ze vinden dan ook de energie om het proces samen met andere vorm te geven. Ik vertraag dus graag. Daardoor leer je de echte veranderwens kennen en vind je wat er nodig is om die te realiseren. Als je dat weet ben je sneller op je bestemming dan wanneer je de verkeerde kant op rijdt, een noodstop moet maken of de weg kwijtraakt. En die bestemming bereiken is waar het uiteindelijk om gaat.

 

Ingmar Kappers (0624641608)

Bureau voor Elkaar

ikappers@bureauvoorelkaar.nl

Blog: Blader Wijzer

Met enige regelmaat lees ik wat blogs en artikelen over organisatieontwikkeling en verandermanagement, voornamelijk van collega adviseurs. Soms denk ik ‘verdomd wat handig of inzichtelijk’ en sla ik dat op als bladwijzer. Laatst liep ik die bladwijzers weer eens door en was ik wat verbaasd over de lijn die ik er in ontdekte.

Hier een korte bloemlezing met wat ondertiteling:
– 80% van de veranderingen mislukt (en dus lukt 20% helemaal?)
– in veel bedrijven wil het management nog steeds verandering opdringen (is dat zo?)
– teveel control is nog steeds gemeengoed binnen veel bedrijven (is dat zo en waarom?)
– de anderen uit veranderen zijn de medewerkers, die moeten het allemaal maar ondergaan en hebben dan als het niet lukt ‘weerstand’ ( en dat is toch allemaal wel heel erg)
– er zijn duidelijk te onderscheiden kampen met de daders en slachtoffers
– alles wat vernieuwing, innovatie, een nieuwe manier van werken of netwerken ademt is per definitie goed
– de samenleving is in een moordend tempo aan het veranderen en bedrijven kunnen het amper bijbenen.
-grote organisaties kunnen niet meer mee en moeten zichzelf opnieuw uitvinden.

Vanochtend zat ik op mijn werkplek na een rustige fietstocht dit alles nog even te verwerken en me te verwonderen. Ik herinnerde me een inspirerend filmpje over het verschijnsel ‘words create worlds’. De manier waarop we praten als adviseurs en staffuncties vormt, bij het volgen van die logica, ook grotendeels de wereld die we zijn en met elkaar construeren. Kunnen we er ook anders naar kijken? Hebben we als adviseurs, veranderkundigen en interim managers ook niet een enorme professionele bias? Een behoefte om deze ‘werkelijkheid’ te benadrukken? Een sterke bias die zichzelf, met het groot aantal organisatiedeskundigen in ons land, telkens weer bevestigd. Of klopt dit niet? En is er geen bias? Ik blijf u het antwoord schuldig. Filmpje kan ik u wel bieden: (https://www.youtube.com/watch?v=Hzgzim5m7oU)

Ik verlaat mijn werkplek voor een bak koffie met een collega. Ze is net nieuw in de organisatie en ik vertel mijn verhaal, doorspekt met ‘hoe het hier gaat’ en ‘wat er echt aan de hand is’. Terwijl ik mijn verhaal vertel, voel ik meer twijfel. Zie ik het wel zo scherp of ben ik nu ook de bias aan het verkondigen van mijn organisatie? Past wellicht wat meer bescheidenheid en bovendien wat meer precisie. Want dat is wat me ontbreekt in de vele artikelen die verschijnen, precisie.

Bij terugkomst kijk ik om me heen. Ik zie een leidinggevende worstelen met het eigen maken van de verandering naast het gedaan krijgen van de resultaten die sowieso al moeten. En waar mensen werken, worden fouten gemaakt. Ook door medewerkers. Een dwingende leidinggevende die alles rucksichtlos doorduwt? Ik zie het niet, ik zie haar zo goed als mogelijk met medewerkers organiseren. Ze werkt met wat ze heeft naar eer en geweten aan de ‘goede zaak’. Wat dat dan ook is. En toch bestaat er ook wel het beeld dat het ‘mot van het management’. Zou het ook zo kunnen zijn dat de ‘slachtoffers’ ook baat hebben bij deze machtsverdeling? Ik blijf u wederom het antwoord schuldig.

Ik kijk nog eens naar mijn lijstje en streep af:

  • 80% veranderingen mislukt. Waar gaat dit over?
  • Opdringen verandering. Is het beeld wel zo eenzijdig of heeft de andere kant ook belang bij deze zienswijze?
  • Teveel control. Loslaten is goed, vertrouwen het nieuwe credo. Maar blind vertrouwen ook weer niet, als je dan naar de recente bankencrisis kijkt. Je moet toch per toch geval kijken wat je vast moet houden. Het gaat om handelingsrepertoire.
  • Weerstand bij veranderden. Wat is eigenlijk weerstand? Mensen die het er niet mee eens zijn?  En wie heeft precies welke weerstand? De slachtoffers? De veranderaars die al een plan hebben ‘afgetikt’ ?
  • Daders en slachtoffers. De vlieger van dader doet A en leidt tot B bij slachtoffers? Is dat wel waar? Is de realiteit zo eenvoudig? Echt?
  • Het nieuwe werken. Wat maakt het nieuwe zoveel beter dan het oude? Waarom moet het anders? Wat voor verandering is het precies? En is de opgave wel leidend of de hype?
  • Samenleving is aan het veranderen. Het verhaal gaat overal rond, de samenleving verandert supersnel. En wat veel gezegd wordt is blijkbaar waar. Waar verandert het snel en waar blijft het achter? En wat verandert er precies? Digitaliseren/internet/ nieuwe vormen van alles. Allemaal grote woorden. Deeleconomie? Marginaal verschijnsel als je de cijfers kent.
  • Grote organisaties kunnen niet meer. Nieuw is hip. Lees menno lantings laatste. Is net zo waar als onwaar. Geen reden om als groot bedrijf opeens alles om te gooien. Of wel?

Ik ga de komende maanden met meer precisie verzamelen, alle artikelen zijn welkom?